Einkaufsberatung für Private Equity

1. Definition: Was ist Einkaufsberatung für Private Equity?

Einkaufsberatung für Private Equity bezeichnet die strategische und operative Unterstützung von Finanzinvestoren und deren Portfoliounternehmen bei der Optimierung der Beschaffung. Sie unterscheidet sich fundamental von der klassischen Einkaufsberatung für Konzerne oder Mittelständler durch ihre strikte Ausrichtung auf den Investmentzyklus und die Unternehmensbewertung.

Während klassische Beratung oft auf langfristige Prozessstabilität und technische Optimierung zielt, wird die Private Equity Einkaufsberatung durch drei Faktoren definiert:

• EBITDA-Fokus: Jede Maßnahme wird daran gemessen, wie stark sie das operative Ergebnis (EBITDA) verbessert. Da das EBITDA die Basis für den Unternehmenswert bildet (Multiplikator-Effekt), ist die Beratung hier rein ergebnisorientiert.
• Geschwindigkeit (Velocity): Private Equity Fonds haben eine begrenzte Haltedauer (Holding Period) von meist 3 bis 7 Jahren. Die Beratung muss daher Ergebnisse in Wochen oder wenigen Monaten liefern, nicht in Jahren.
• Transaktionsbezug: Die Beratung findet oft in spezifischen Transaktionsphasen statt – sei es zur Risikoprüfung vor dem Kauf (Due Diligence), zur schnellen Wertsteigerung nach dem Kauf (Value Creation) oder zur Aufhübschung der Braut vor dem Verkauf (Vendor Assistance).

Kurz gesagt: Es ist die Anwendung von Einkaufs-Expertise als finanzielles Instrument zur Steigerung des Return on Investment (ROI).

2. Warum Einkaufsberatung der stärkste Hebel für Private Equity ist

Im Private Equity Umfeld zählt jeder Euro, der nicht ausgegeben wird, direkt zum EBITDA. Da PE-Häuser Unternehmen oft mit einem definierten Exit-Horizont erwerben, ist der Einkauf der schnellste Weg zur Wertsteigerung.

„Jeder im Einkauf eingesparte Euro wirkt sich zu 100 Prozent auf das Betriebsergebnis aus – kein anderer Unternehmensbereich bietet einen vergleichbaren Hebel für die Wertsteigerung.“

Anders als Umsatzsteigerungen, die oft hohe Investitionen in Vertrieb und Marketing erfordern und zeitverzögert wirken, schlagen Einsparungen im Einkauf sofort auf das Ergebnis durch. Bei einer durchschnittlichen Umsatzrendite kann eine Einsparung von 1 % im Einkauf denselben Ergebniseffekt haben wie eine Umsatzsteigerung von 10 % bis 20 %.

Eine spezialisierte Einkaufsberatung versteht diese Dynamik. Es geht nicht um jahrelange theoretische Konzepte, sondern um pragmatische Umsetzung („Hands-on“), Transparenz über Ausgaben (Spend Cube) und sofortige Liquiditätseffekte.

3. Phase 1: Die Einkaufs-Due-Diligence vor dem Deal

Bevor ein Deal abgeschlossen wird, muss das Potenzial validiert werden. Die Procurement Due Diligence (oft Teil der Operational Due Diligence) beantwortet die Frage: Wie viel EBITDA-Potenzial schlummert in der Kostenstruktur?

In dieser Phase analysiert die Beratung:

• Top-Down Potenzialanalyse: Benchmarking der Warengruppen gegenüber dem Markt.
• Vertragsrisiken: Identifikation von „Change of Control“-Klauseln bei Lieferanten oder ungünstigen Langzeitverpflichtungen.
• Reifegrad des Einkaufs: Bewertung der vorhandenen Teams, Prozesse und IT-Systeme.

Das Ergebnis ist eine quantifizierte Einschätzung der möglichen Einsparungen, die oft direkt in die Unternehmensbewertung und das finale Gebot einfließt.

4. Phase 2: Der 100-Tage-Plan und Quick Wins im Einkauf

Nach dem Closing (Transaktionsabschluss) ist Geschwindigkeit der entscheidende Faktor. Der 100-Tage-Plan im Private Equity Einkauf dient nicht der Analyse, sondern der sofortigen Umsetzung. Ziel ist es, Liquidität freizusetzen und durch schnelle Erfolge (Quick Wins) das Momentum für tiefgreifendere Veränderungen zu schaffen.

„Geschwindigkeit ist im Private Equity die Währung des Erfolgs: Einsparungen, die heute realisiert werden, wiegen schwerer als vage Umsatzhoffnungen von morgen.“

In dieser Phase konzentriert sich die Einkaufsberatung konsequent auf Maßnahmen mit geringer Umsetzungshürde und hoher finanzieller Auswirkung:

• Sofortige Nachverhandlungen (Quick Savings): Gezielte Neuverhandlung von Verträgen mit kurzfristigen Kündigungsfristen oder Spot-Market-Bedarfen. Oft lassen sich durch bloßes Benchmarking und Lieferantenkonsolidierung 5 % bis 10 % Einsparung ohne Wechselaufwand realisieren.
• Optimierung der indirekten Kosten (NPR): Ausgabenbereiche ohne direkten Einfluss auf das Endprodukt – wie Energie, Logistik, Verpackung, IT-Lizenzen oder Fuhrpark – werden sofort angegangen. Hier sind keine langwierigen technischen Freigaben nötig, was die „Time-to-Impact“ minimiert.
• Stopp von „Maverick Buying“: Sofortige Unterbindung von unautorisierten Einkäufen am Rahmenvertrag vorbei. Durch die Einführung strikterer Freigabegrenzen fließt das Ausgabenvolumen sofort zu den bevorzugten Lieferanten mit besseren Konditionen.
• Working Capital Optimierung: Anpassung der Zahlungsziele (Payment Terms) bei Lieferanten. Eine Verlängerung der Zahlungsziele von 30 auf 60 Tage verbessert den Cashflow unmittelbar, auch wenn es das EBITDA nicht direkt erhöht.

Die in dieser Phase realisierten Einsparungen finanzieren häufig das gesamte weitere Transformationsprogramm („Self-funding Project“).

5. Phase 3: Wertsteigerung während der Haltedauer

Ist die erste Phase abgeschlossen, geht es um die strukturelle Value Creation. Während der Haltedauer (Holding Period) wird der Einkauf professionalisiert, um das Unternehmen „Exit-ready“ zu machen. Ein Käufer zahlt einen höheren Multiple für ein Unternehmen mit einer robusten, skalierbaren Supply Chain als für eines, das von einzelnen Lieferanten abhängig ist.

Wichtige Handlungsfelder sind:

• Global Sourcing: Verlagerung von Volumen in Best-Cost-Countries (unter Berücksichtigung von Risiken).
• Warengruppenmanagement: Einführung strategischer Einkaufsstrukturen.
• Digitalisierung: Implementierung von E-Procurement-Lösungen und automatisierten Bestellprozessen.

6. Deep Dive: Cross-Portfolio Sourcing – Synergien über das Portfolio heben

Ein oft unterschätzter Hebel im Private Equity ist das sogenannte Cross-Portfolio Sourcing (oder „Einkaufspooling“). Hierbei werden die Bedarfe mehrerer Portfoliounternehmen gebündelt, um Großkundenkonditionen zu erzielen, die für das einzelne Unternehmen isoliert unerreichbar wären.

Das Problem:
Ein PE-Portfolio besteht oft aus 10 bis 50 mittelständischen Unternehmen. Jedes für sich hat ein Einkaufsvolumen, das für globale Lieferanten (z. B. Microsoft, SAP, große Energieversorger oder Leasinggesellschaften) kaum relevant ist. Sie zahlen daher „Mittelstandspreise“.

Die Lösung der Einkaufsberatung:
Spezialisierte Berater agieren als Aggregator. Sie analysieren die Ausgaben (Spend) über das gesamte Portfolio hinweg („Cross-Portfolio Spend Cube“) und verhandeln Rahmenverträge für die gesamte Gruppe.

Typische Kategorien für Portfolio-Synergien:

• Energie: Bündelung von Strom- und Gasvolumina für bessere Tarife.
• Logistik: Rahmenverträge mit KEP-Dienstleistern (DHL, UPS, FedEx) mit Rabattstufen, die sonst nur Konzernen vorbehalten sind.
• Reisen & Flotte: Flottenleasing-Konditionen und Hotelraten.
• IT & Telekommunikation: Volumenlizenzen für Software und Hardware-Beschaffung.

Der Vorteil:
Portfoliounternehmen können „Opt-in“-Verträge nutzen – sie treten einem bestehenden Rahmenvertrag bei, ohne selbst verhandeln zu müssen. Das Ergebnis ist eine sofortige EBITDA-Steigerung ohne operativen Aufwand. Eine gute Einkaufsberatung etabliert diese Strukturen so, dass sie auch für zukünftige Add-on-Akquisitionen skalierbar sind („Plug & Play Einkauf“).

7. Direkter vs. Indirekter Einkauf: Wo liegt das Potenzial für Private Equity?

Für Private Equity Investoren ist die Unterscheidung zwischen direktem und indirektem Einkauf keine akademische Übung, sondern eine strategische Entscheidung über Geschwindigkeit (Speed) versus Nachhaltigkeit (Sustainability) der Einsparungen.

Indirekter Einkauf (NPR): Der Cash-Beschleuniger

Der indirekte Einkauf (Non-Product Related) umfasst alle Güter und Dienstleistungen, die nicht Teil des Endprodukts sind (z. B. Energie, Logistik, Facility Management, IT, MRO).

• PE-Strategie: „Attack the overhead.“ Hier liegen die „Low Hanging Fruits“.
• Time-to-Value: Extrem kurz (4 bis 12 Wochen).
• Risiko: Minimal. Ein Wechsel des Stromanbieters oder des Büromateriallieferanten gefährdet weder die Produktqualität noch die Kundenbeziehung.
• Hebel: Einsparungen von 10 % bis 20 % sind der Standard, nicht die Ausnahme.
• Ziel: Diese Einsparungen werden genutzt, um sofortigen Cashflow zu generieren und Restrukturierungskosten oder Beraterhonorare zu decken.

Direkter Einkauf (COGS): Der EBITDA-Hebel & die Exit-Story

Der direkte Einkauf (Cost of Goods Sold) betrifft Rohstoffe, Komponenten und Baugruppen, die direkt in das Produkt eingehen. Hier liegt meist der größte Kostenblock (oft 40-60 % des Umsatzes).

• PE-Strategie: „Margin Expansion & De-Risking.“ Es geht um die Senkung der Herstellkosten zur Verbesserung der Bruttomarge.
• Time-to-Value: Mittel- bis langfristig (6 bis 18 Monate), da technische Freigaben, Werkzeugverlagerungen oder Neuzertifizierungen nötig sind.
• Risiko: Moderat bis hoch. Fehler hier können zu Produktionsstillstand oder Qualitätsproblemen führen.
• Hebel: Prozentual oft geringer (3 % bis 8 %), aber aufgrund des hohen Volumens ist der absolute EBITDA-Effekt massiv.
• Exit-Relevanz: Neben den Kosten ist hier die Versorgungssicherheit entscheidend. Eine diversifizierte Supply Chain (z. B. Second Source statt Single Source) erhöht den Exit-Wert, da sie das Risiko für den potenziellen Käufer senkt.

Zusammenfassung für Investoren:
Starten Sie im Indirekten Einkauf, um Momentum und Liquidität zu schaffen. Nutzen Sie die gewonnene Zeit und das Budget, um den Direkten Einkauf tiefgreifend zu strukturieren und so den Unternehmenswert für den Exit nachhaltig zu steigern.

8. Kriterien für die Auswahl der richtigen PE-Einkaufsberatung

Nicht jede Unternehmensberatung passt zum Private Equity Modell. Worauf Sie achten sollten:

• Geschwindigkeit: Versteht der Berater den Druck des PE-Zyklus?
• Vergütungsmodell: Bietet die Beratung erfolgsabhängige Modelle an? Dies signalisiert Vertrauen in die eigene Leistung („Skin in the Game“).
• Umsetzungsstärke: Werden nur Folien präsentiert oder verhandeln die Berater aktiv an der Seite des Portfoliounternehmens mit Lieferanten?
• Datenkompetenz: Kann die Beratung aus unstrukturierten ERP-Daten schnell Transparenz schaffen (Data Mining)?

9. Fazit: Einkaufsberatung für Private Equity als maximaler Werttreiber

Eine spezialisierte Einkaufsberatung für Private Equity ist weit mehr als eine operative Unterstützung – sie ist ein strategisches Investitionsvehikel mit einem extrem hohen ROI. Durch die systematische Optimierung der Beschaffungskosten wird das EBITDA direkt und nachhaltig gesteigert. Dieser Effekt vervielfacht sich beim Exit durch den Bewertungsmultiple signifikant.

Während der interne Einkauf das Tagesgeschäft sichert, liefert die externe Beratung die notwendige Geschwindigkeit („Pace“), Marktdaten und methodische Expertise, um in den kurzen Haltedauern maximale Ergebnisse zu erzielen. Für Operating Partner und Geschäftsführer von Portfoliounternehmen ist die externe Expertise daher der verlässlichste Partner, um Risiken zu minimieren und die Value-Creation-Story erfolgreich umzusetzen.

10. Häufige Fragen (FAQ) zur Private Equity Einkaufsberatung

Wie schnell können Ergebnisse in der Einkaufsoptimierung erzielt werden?

Erste Ergebnisse (Quick Wins) sind oft innerhalb von 4 bis 8 Wochen sichtbar, insbesondere im indirekten Einkauf. Strukturelle Einsparungen im direkten Material benötigen meist 3 bis 9 Monate bis zur vollen GuV-Wirksamkeit.

Lohnt sich eine externe Beratung für den Einkauf, wenn bereits ein CPO vorhanden ist?

Ja, meistens. Die Beratung bringt zusätzliche Kapazität („Manpower“), Marktdaten (Benchmarks) und spezifische Warengruppen-Expertise mit, die intern oft fehlt. Sie dient als Beschleuniger für den internen Einkauf, nicht als Ersatz.

Wie funktioniert das Honorarmodell bei PE-Einkaufsberatungen?

Üblich sind hybride Modelle. Diese bestehen aus einem reduzierten Tagessatz (Retainer) zur Kostendeckung und einer signifikanten erfolgsabhängigen Komponente (Success Fee), die an die tatsächlich realisierten Einsparungen gekoppelt ist.

Was ist der Unterschied zwischen Realisierten Einsparungen und GuV-wirksamen Einsparungen?

Realisierte Einsparungen sind vertraglich neu vereinbarte Konditionen (Annualized Savings). GuV-wirksame Einsparungen (P&L effective) sind die Beträge, die im laufenden Geschäftsjahr tatsächlich weniger ausgegeben werden. Für PE ist beides wichtig: Die Run-Rate für die Bewertung (Exit-Multiple) und der Cash-Effekt für die Liquidität.